The Company Men

( Perilaku Organisasi )

            Dalam film ini banyak pelajaran yang tersirat. Bermula dari pemecatan para karyawan di sebuah perusahaan yaitu GTX yang notabene para karyawannya sudah bekerja bertahun-tahun di perusahaan tersebut. Bobby walter orang pertama yang ikut dipecat dari perusahaan tersebut. Lalu Bobby masuk di kelas orientasi yaitu kelas dimana para karyawan yang mengalami pemecatanakan di berimotivasi agar tidak menyerah dalam mencari pekerjan baru. Mereka dimotivasi agar mau bangkit dari keterpurukanya itu motivasi tentang ‘Si Macan’ ‘Aku akan menang, mengapa karena aku punya keyakinan, keberanian, dan antusiasme. Itu yang harus mereka pegang teguh dalam masa-masa dimana mereka belum mendapatkan pekerjaan.

            Kemudian Bobby walter mencari pekerjaan kesana kemari tapi tetap tidak mendapatkan pekerjaan satupun dikarenakan gaji yang yang tidak terlalu tinggi serta jabatan yang tidak cocok denganya. Dia mau bekerja jika mendapatkan gaji tinggi dengan posisi yang tinggi pula. Bobby walter kehabisan cara untuk melamar pekerjaan dan akhirnya dia memutuskan untuk bekerja di tempat adakiparnya yang hanya di pekerjakan sebagai kuli bangunan. Walau pertamanya dia menolak dengan tegas bahwa ia tidak mau bekerja sebagai kuli, tapi keadaanlah yang memaksanya mau tidak mau dia harus menerimanya. Setelah sekian lama dia bekerja sebagai kuli bangunan, dia akhirnya bangkit dan mendirikan perusaan baru dengan memperkerjakan teman-teman sekantornya dulu yang termasuk korban PHK dari GTX. Mereka memulai mendirikan perusahaan tersebut dari nol tanpa kemewahan sama sekali, karena Bobby mendapatkan nasehat dari Gene yang juga menjadi korban pemecatan, dulunya dia juga memulai pekerjaannya tersebut dari nol dan pada akhirnya dia bias mendapatkan jabatan yang tinggi di perusahaan GTX, semua itu butuh proses tidak harus lagsung merasakan kemewahan begitu cepat.

Motivasi yang tersiratdari film iniyaitu :

-          Bobby mendapatkan motivasi dari keluarga kecilnya yaitu dari istri tercinta dan anak lelakinya yang saat itu menginginkan mainan tapi tidak kuat untuk membelinya dan akhirnya dikembalikan. Itulah motivasi dari orang-orang terdekat Bobby Walter.

Senin, 06/06/2011 08:36 WIB

Partai Demokrat Kena Batunya

Ardi Winangun - detikNews

Jakarta Akibat terlalu bernafsu dalam merekrut anggota, mengakibatkan Partai Demokrat kena batunya. Perekrutan tanpa seleksi dan instan ini secara perlahan-lahan membuat partai itu semakin terbelit dengan berbagai masalah. Contoh dari perekrutan yang membuat Partai Demokrat tercoreng adalah perekrutan Muhammad Nazaruddin dan Andi Nurpati.

Ketika Partai Demokrat menjadi partai yang potensial, selepas Pemilu 2004, secara perlahan partai ini membuka diri untuk kader partai politik lain atau orang yang mumpuni untuk bergabung. Dalam masa-masa ini, mantan anggota KPU Anas Urbaningrum dan kader Partai Golkar Ruhut Sitompul, masuk atau bergabung dalam Partai Demokrat. Masuknya kedua orang itu mengakibatkan 'perselisihan' di tubuh Partai Demokrat dengan bukti salah satu pendiri Partai Demokrat, Sys NS keluar dari Partai Demokrat. Selanjutnya dalam Pemilu 2009, masuklah Muhammad Nazaruddin ke Partai Demokrat, sebelumnya Muhammad Nazaruddin adalah caleg PPP.

Perekrutan kader-kader secara instan ke dalam Partai Demokrat semakin marak selepas Kongres II Partai Demokrat di Bandung, Jawa Barat, Mei 2011, Orang-orang yang selama ini jauh dari politik seperti Ulil Abshar Abdalla, Patra M Zen, dan lain sebagainya menjadi pengurus DPP Partai Demokrat. Demikian pula Andi Nurpati, ia lebih memilih Partai Demokrat daripada menjadi anggota KPU.

Di satu sisi, apa yang dilakukan oleh Partai Demokrat itu bagus, yakni mampu mengakomodasi semua kelompok dan semua profesi sehingga membuat kesan Partai Demokrat sebagai partai terbuka dan banyak digawangi oleh aktivisi. Namun di sisi yang lain, perekrutan itu mengakibatkan semakin banyaknya pengurus DPP Partai Demokrat yang tidak memahami visi dan misi partainya. Dalam jangka pendek hal ini tidak terasa, namun dalam jangka panjang itu akan membuat Partai Demokrat kehilangan arah ideologi perjuangan, sebab masing-masing kader baru akan membawa ideologinya ke partai itu, bisa saja Ulil Absar Abdalla membawa kepentingan JIL ke dalam partai.

Selain itu perekrutan yang hanya mengandalkan dan melihat kapasitas orang tanpa melihat jejak rekamnya membuat partai itu menyimpan bom waktu, dan bom waktu itu sudah meledak dengan kasus yang menimpa Andi Nurpati dan Muhammad Nazaruddin.

Apakah akan ada ledakan-ledakan lagi di Partai Demokrat? Ledakan lagi sangat mungkin terjadi, ini terkait juga dengan bernafsunya Partai Demokrat dalam merekrut kepala-kepala daerah menjadi kader partai. Beberapa waktu yang lalu, Partai Demokrat berhasil menarik Walikota Makassar Ilham Arif Sirajuddin yang sebelumnya Ketua Golkar DPD Sulawesi Selatan kemudian menjadi Ketua Umum Partai Demokrat Sulawesi Selatan 2010-2015, kemudian Gubenur Nusa Tenggara Barat (NTB) Zainul Majdi, yang sebelumnya kader Partai Bulan Bintang (PBB), secara resmi menjadi Ketua Umum Partai Demokrat NTB 2011-2016. Selanjutnya Wakil Gubernur Jawa Barat Dede Yusuf juga melakukan hal yang sama, yakni dari PAN meloncat ke Partai Demokrat, serta masih banyak lagi bupati, walikota, dan gubernur, dari partai lain, meloncat ke Partai Demokrat.

Langkah Partai Demokrat yang berhasil menarik, merayu, dan mengajak, kepala daerah contohnya Zainul Majdi menjadi bagian dari Partai Demokrat adalah sebuah langkah yang sangat cerdas. Sebab selain ia gubenur, Zainul Majdi adalah Ketua Umum Nadhlatul Wathan. Nadhlatul Wathan adalah organisasi massa Islam terbesar di NTB. Nadhlatul Wathan didirikan di Pancor, Kabupaten Lombok Timur oleh Tuan Guru KH. Muhammad Zainuddin Abdul Majid (Tuan Guru Pancor) pada tanggal 25 Agustus 1935. Organisasi ini mengelola sejumlah Lembaga Pendidikan dari tingkat dasar hingga perguruan tinggi.

Zainul Majdi sendiri di kalangan Nadhlatul Wathan sendiri merupakan orang yang berdarah biru, sebutan di kalangan NU untuk orang-orang yang keturunan ulama besar. Ia putra dari pasangan HM Djalaluddin SH dan Hj Rauhun Zainuddin Abdul Madjid, putri TGH M Zainuddin Abdul Madjid (Tuan Guru Pancor), pendiri organisasi NW dan pendiri Pesantren Darun-Nahdlatain.

Dengan potensi yang ada itu, dan dengan sikap masih berkembangnya budaya patronisme, Zainul Majdi pastinya akan menggunakan fasilitas sebagai kepala daerah dan Ketua Umum Nadhlatul Wathan, secara sembunyi-sembunyi atau terus terang akan membesarkan Partai Demokrat yang juga untuk kepentingan dirinya sendiri.

Namun adanya perekrutan kepala-kepala daerah masuk ke Partai Demokrat tanpa 'litsus', instan, dan tak melihat jejak rekamnya sangat membahayakan bagi masa depan Partai Demokrat. Langkah ini bisa mengulang seperti kasusnya Muhammad Nazaruddin. Mengapa demikian? Pernah tercatat ada sekitar 158 bupati/ walikota dan 17 gubernur sebagai tersangka dalam kasus korupsi, bahkan Makamah Agung (MA) telah menyampaikan seluruh kepala daerah terindetifikasi melakukan tindak pidana korupsi. Dari data ini, dan semakin banyaknya kepala daerah bergabung di Partai Demokrat, maka satu persatu kader Partai Demokrat dari 'unsur kepala daerah' kelak akan diciduk oleh KPK.
Apa yang terjadi di Partai Demokrat ini sebenarnya menjadi hikmah dan pembelajaran bagi partai lainnya, sebab perekrutan yang hanya mempertimbangkan popularitas, kekayaan, dan jabatan seseorang bisa merugikan partai. Syukur kalau yang direkrut benar orangnya, masalahnya dalam dunia politik di Indonesia banyak orang yang tidak benar.

Perekrutan secara instan ini juga akan merugikan partai dalam jangka panjang. Kaderisasi partai yang sudah disusun dan dibentuk sejak lama, bisa batal dan gagal, bila tiba-tiba ada seseorang masuk yang hanya dengan pertimbangan popularitas, kekayaan, dan jabatan.

Menjadi aneh juga ketika Partai Demokrat, mau-maunya dihinggapi kutu loncat. Kutu loncat adalah bentuk tak etisnya perilaku. Kutu loncat ini menunjukan tidak adanya idealis seorang politisi. Ia berada di dalam partai politik bukan karena untuk memperjuangkan kepentingan rakyat, namun kepentingan diri sendiri. Dari sikap ini, kutu loncat akan meninggalkan Partai Demokrat, bila Partai Demokrat gagal meraih suara yang terbanyak.

http://news.detik.com/read/2011/06/06/083600/1653680/103/partai-demokrat-kena-batunya

ARTIKEL PERILAKU ORGANISASI

Bapepam Minta Kewenangan Buka Rekening Nasabah Bank

JAKARTA, RABU — Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (Bapepam-LK) meminta tambahan kewenangan untuk dapat membuka rekening nasabah bank (bank record) untuk melakukan penyidikan kasus-kasus pasar modal. Kewenangan ini sangat diperlukan oleh Bapepam-LK. Selain untuk mencegah terjadinya penggelapan dana juga sebagai prasyarat bagi Bapepam-LK menaikkan peringkat kelas A di organisasi otoritas pasar modal sedunia (IOSCO).
Keinginan tambahan kewenangan Bapepam-LK ini disampaikan oleh Ketua Bapepam-LK Fuad Rahmany di Pacific Place, Hotel Ritz-Carlton, Jakarta. Menurut Fuad Rahmani, saat ini Indonesia masuk dalam kategori B atau baru tahap komitmen multilateral memorandum of understanding (MMoU).
Untuk masuk dalam daftar A MMoU, IOSCO mensyaratkan negara peserta harus memiliki wewenang membuka rekening bank nasabah. Sedangkan Bapepam-LK sampai saat ini tidak memiliki kewenangan untuk membuka rekening nasabah tersebut. Bapepam masih terbentur oleh aturan kerahasiaan nasabah. Sejauh ini yang memiliki kewenangan membuka rekening nasabah bank di Indonesia barulah Pusat Pelaporan Analisis dan Transaksi Keuangan (PPATK).
"Kalaupun bisa, Bapepam harus melalui proses rumit dan memakan waktu lama seperti meminta izin pengadilan, Bank Indonesia, dan Menteri Keuangan. Padahal transaksi di pasar modal tergolong cepat bahkan dalam hitungan menit," jelas Rahmany.
Menurut Rahmany, banyak keuntungan yang bakal dapat diraih Indonesia dengan masuk dalam daftar A. Salah satunya adalah Indonesia nantinya dapat bekerja sama dengan lembaga otoritas bursa dari negara-negara lain, terutama menyangkut transaksi manipulasi antarnegara seperti short sell ilegal.
Kerjasama ini sangat diperlukan, terutama untuk meminta data-data investor asing yang menginvestasikan dananya di pasar modal Tanah Air. Tanpa adanya kerja sama ini, Indonesia akan banyak mengalami kendala, baik dalam melakukan pelacakan data-data investor asing yang menanamkan dananya di pasar modal Indonesia. Padahal, data-data semacam ini sangat diperlukan untuk mengantisipasi terjadinya penggelapan dana dan tindak kejahatan lainnya di pasar modal. "Saat ini kami belum bisa meminta bantuan Singapura," ungkap Fuad.

http://nasional.kompas.com/read/2008/12/24/16030847/bapepam.minta.kewenangan.buka.rekening.nasabah.bank

Analisis Peran Strategi SDM

PERAN STRATEGI SDM

1.   Abstrak

_    Era globalisasi dan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Ditingkat makro, pemerintah perlu meningkatkan kompetensi SDM melalui program peningkatan mutu pendidikan. Sedang ditingkat mikro, perusahaan perlu mengadopsi visi, misi dan strategi yang tepat yang didukung oleh strategi SDM dan budaya perusahaan yang tepat pula.

_    Konsep Learning organization seyogianya diaplikasi dan dikembangkan untuk mengantisipasi tantangan lingkungan internal dan eksternal.

_    Strategi dan perencanaan SDM perlu didukung oleh nilai-nilai kreativitas, layanan, continuous learning dan inovatif.

2.    Pendahuluan

SDM perlu dipersiapkan secara seksama khusunya oleh perusahaan-perusahaan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu bersaing di tingkat dunia. Untuk mengantisipasi perdagangan bebas ditingkat dunia, para pemimpin negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikan AFTA ( ASEAN Free Trade Area ) ysng bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing regional karena produksin diarahkan pada orientasi pasar dunia melalui eliminasi tarif/bea maupun menghilangkan hambatan tarif. Enam negara telah menanda tangani persetujuan CEPT ( The Common Effective Preferential Tariff ) yang pada dasarnya menyetujui penghapusan bea import setidak-tidaknya 60 persen dari IL (inclusion list ) pada tahun 2003. Globalisasi ekonomi dan sistem pasar bebas dunia menempatkan Indonesia bagian dari sistem tersebut. Indonesia dengan jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang merupakan pangsa pasar yang potensial.

Fakta menunjukkan bahwa akhir-akhir ini Indonesia “kebanjiran” barang-barang luar negeri dari Cina, Taiwan, dan Korea yang relatif murah harganya. Perusahaan-perusahaan Indonesia tidak hanya bersaing dengan perusahaan didalam negeri namun mereka harus bersaing dengan perusahaan Multinasional dan perusahaan-perusahaan dari negara lain. Kotter (1992) mengingatkan bahwa globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perubahan yang sangat besar. Strategi yang tepat harus diaplikasi untuk meraih keberhasilan melalui pemanfaatan peluang-peluang yang ada pada lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan semakin kompetitif. Perusahaan dengan strategi prospector harus didukung oleh SDM yang menganut nilai-nilai inovatif, tidak birokratis dan fleksibel.

    

3. Teori

Bab 1 :

Globalisasi, hal 12 paragraf 1 di buku gary dessler edisi 7

Globalisasi mengacu pada kecenderungan, hal 11 buku gary dessler edisi 10

Perencanaan strategik dan manajemen SDM,hal 21 buku gary dessler edisi 7

Pentingnya sumber daya manusia, hal 3 buku gary dessler edisi 7

Bab 3 :

Sifat dan analisis jabatan, hal 90 buku gary dessler edisi 7

Teknik analisis kuantitatif, hal 99 buku gary dessler edisi 7

Tantangan stratejik SDM, buku gary dessler edisi 10

Bab 4 :

Proses perekrutan dan seleksi, hal 127 paragraf 1 buku gary dessler edisi 7

Metode perekrutan, hal 163 buku gary dessler edisi 7

Bab 5 :

Proses seleksi, hal 178 paragraf 4 buku gary dessler edisi 7

Bab 8 :

Membangun organisasi yang terus belajar, hal 316 buku gary dessler edisi 7

Membangun komitmen karyawan, hal 347 buku gary dessler edisi 7

4.   Kesimpulan

Di dalam peran strategi SDM harus bisa meningkatkan strategi dan mutu yang tepat untuk bersaing di bisnis global.  Profesionalisme manajemen, sistem informasi, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu mendukung pelaksanaan strategi SDM, strategi perusahaan, misi dan visi, disertai kepe mimpinan yang handal, bermotivasi, berwawasan luas yang didukung oleh SDM yang berkualitas.

5.   Komentar

Strategi SDM sangat penting bagi sebuah perusahaan. Karena di era global ini dengan menggunakan strategi SDM akan lebih memudahkan persaingan mengatur strategi-strategi yang dapat memajukan Perusahaan tersebut dan harus memperhatikan faktor-faktor yang akan terjadi.

PERAN STRATEGI SDM

PERAN STRATEGI SDM

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL

Oleh Andreas Budiharjo

Institut Manajemen Prasetya Mulia 

Abstrak

Era globalisasi dan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Pada dasarnya strategi SDM berkaitan dengan tiga aktivitas SDM: pengadaan, pemeliharaan serta pelatihan dan pengembangan. Strategi dan perencanaan SDM perlu didukung oleh nilai-nilai kreativitas, layanan, continuous learning dan inovatif. Konsep Learning orgsnization seyogiannya diaplikasikan dan dikembangkan untuk mengantisipasi tantangan internal dan eksternal.

1.   Teori

1.1 Pendahuluan

SDM perlu dipersiapkan secara seksama khusunya oleh perusahaan-perusahaan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu bersaing di tingkat dunia. Untuk mengantisipasi perdagangan bebas ditingkat dunia, para pemimpin negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikan AFTA ( ASEAN Free Trade Area ) ysng bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing regional karena produksin diarahkan pada orientasi pasar dunia melalui eliminasi tarif/bea maupun menghilangkan hambatan tarif. Enam negara telah menanda tangani persetujuan CEPT ( The Common Effective Preferential Tariff ) yang pada dasarnya menyetujui penghapusan bea import setidak-tidaknya 60 persen dari IL (inclusion list ) pada tahun 2003. Globalisasi ekonomi dan sistem pasar bebas dunia menempatkan Indonesia bagian dari sistem tersebut. Indonesia dengan jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang merupakan pangsa pasar yang potensial.

Fakta menunjukkan bahwa akhir-akhir ini Indonesia “kebanjiran” barang-barang luar negeri dari Cina, Taiwan, dan Korea yang relatif murah harganya. Perusahaan-perusahaan Indonesia tidak hanya bersaing dengan perusahaan didalam negeri namun mereka harus bersaing dengan perusahaan Multinasional dan perusahaan-perusahaan dari negara lain. Kotter (1992) mengingatkan bahwa globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perubahan yang sangat besar. Strategi yang tepat harus diaplikasi untuk meraih keberhasilan melalui pemanfaatan peluang-peluang yang ada pada lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan semakin kompetitif. Perusahaan dengan strategi prospector harus didukung oleh SDM yang menganut nilai-nilai inovatif, tidak birokratis dan fleksibel.

1.2 Globalisasi dan SDM

Peranan manusia dalam menjunjung pengimplementasian suatu strategi perusahaan, SBU (Strategic Business Unit ) maupun fungsional sangat penting dan menentukan. Alat ukur mengevaluasi keefektifan organisasi dan aktifitas sumber daya manusia perlu dirancang secara profesional. Capital intellectual dan pengukuran akhir-akhir ini sering dipertimbangkan sebagai alternatif yang menjanjikan kendati pengimplementasiannya tidak semudah yang diperkirakan. Capra (1997 ) mengemukakan bahwa penggeseran paradigma holistik akan terus berjalan dengan sendirinya. Optimalisasi keuntungan bukan merupakan penekanan utama karena banyak faktor lain seperti misalnya SDM dan ikut menentukan kelangsungan hidup perusahaan.

Pelaku bisnis harus tanggap menghadapi berbagai isu dengan bijaksana. Globalisasi adalah suatu kenyataan dan akan mempunyai dampak langsung maupun tidak langsung pada kebanyakan aspek bisnis di Indonesia. Perusahaan dituntut berpikir global ( think globally dan act locally ) serta mempunyai visi dan misis yang jauh berwawasan kedepan. Mendapatkan calon karyawan yang berkualitas dan profesional di Indonesia tidak mudah. Hal tersebut disebabkan antara lain ketidaksesuaian antara job requirement dengan kompetensi calon. Berdasarkan kenyataan ini, sedini mungkin SDM handal dan berkompetensi tinggi harus disiapkan.

Hamel dan Prahalad mengatakan bahwa kompetisi pada masa depan tidak hanya dapat dilakukan dengan redefinisi strategi namun perlu juga redifinisi peranan manajemen atas dalam menciptakan strategi sebab itu peranan para pelaku bisnis dalam mengidentifikasikan bisnis masa depan, menganalisis, merencanakan, menentukan/merumuskan serta mengimplementasikan strategi yang tepat sangat efensial dan menentukan misalnya melalui transformasi organisasi. Taylor (1994) mengemukakan beberapa tindakan yang harus dilakukan dalam melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan siap menghadapi masalah-masalah di masa depan, yaitu : a)strectch goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus spesifik dan dapat diukur, b) visi masa depan, c) struktur yang ramping, d) budaya baru yang mengacu pada profesionalisme, keterbukaan, dan kerjasama kelompok, e) berorientasi pada mutu atau layanan berkelas dunia, f) manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu memberikan produk berkualitas dan layanan yang memuaskan, g) inovasi menyeluruh, h) kemitraan dan jaringan kerja.

1.3 Strategi Sumber Daya Manusia

  Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai berikut:

    …….. getting the strategy of the business implemented effectively ……. getting everybody from the top of the human organization to the bottom doing things that make the business successful.

Pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategic Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas, dan aplikabel. Ketidaksesuaian antara strategi sumber daya manusia dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya, kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi sumber daya manusia perlu diupayakan untuk mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran dari perusahaan.

Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembantukan suatu budaya perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan, dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand, and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahaan yang juga berarti strategi SDM perlu dipertimbangkan ulang.

Salah satu kunci perusahaan mampu meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia yang efektif. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu, network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovsi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.

Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety, authority, dan feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi. Desain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan mengaci pada peningkatan kelima karakteristik. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompetensi, motivasi, dan nilai-nilai karyawan.

Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA), mutu SDM Indonesia cukup mengkhawatirkan. Man power planning secara nasional perlu dilakukan dengan seksama. Mutu pendidikan di Indonesia perlu ditingkatkan dengan baik. Pendidikan berperan besar dalam meningkatkan mutu SDM sebab itu mutu pendidikan di Indonesia perlu ditingkatkan baik secara kuantitas maupun secara kualitas. Pelatihan-pelatihan yang efektif perlu dirancang untuk meningkatkan kualitas SDM.

Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi sumber daya manusia yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebijakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan, dan pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun negatife serta kemampuan mengelola keragaman sumber daya manusia. Perlu dirancang suatu alat ukur (human resource measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas dari SDM, potensi SDM serta keterkaitan strategi sumber daya manusia dengan performance perusahaan. IGM Mantera mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis keterampilan, yaitu: a)untuk keterampilan professional dipergunakan vitality index dan b)untuk keterampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.

Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat factor sebagai berikut:

1.      Tingkat strategis

2.      Faktor Internal SDM

3.      Faktor-faktor eksternal

4.      Faktor organisasional

1.4 Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM

Continous innovativeness perlu dilakukan namun perlu didukung oleh kreatifitas karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas-aktivitas SDM. Pembudayaan nilai professional perlu dilakukan dengan seksama dan disertai sistem yang menunjangnya, misal pendelegasian dan pemberdayaan.  Paradigma organisasi yang belajar (learning organization) membahas pentingn­ya peranan learning dalam menunjang keberhasilan perusahaan melalui SDM yang mengimplementasi paradigma tersebut. Organisasi yang belajar (learning organization) merupakan salah satu pendekatan yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia untuk mengantisipasi masa depan. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai berikut:

1.   Personal mastery

2.   Mental models

3.   Shared vision

4.   Team learning

5.   Systems thinking

Dalam meningkatkan performance-nya, perusahaan perlu melakukan rightsizing agar fleksibilitas SDM dalam mencapai sasaran perusahaan dapat terca­pai.Prahalad dan Hamel (1994) mengkritik downsizing yang tidak berorientasi pada kesehatan perusahaan. Berdasarkan dengan keterkaitan strategi bisnis dan strategi SDM secara sistematik, Sonnenfeld dan Peiperl (1991) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut :

a.    Fortress

Perusahaan menekankan pada kelangsungan hidup. . Stategi SDM adalah retrenchment.  Pengem­bangan lebih menitikberatkan pada retensi bakat utama (retention of core talent).

b.    Academy

 Perusahaan menekankan pada spesialisasi jabatan. Strategi SDM yang dijalankan adalah pengembangan SDM. Perusahaan bertipologi ini berupaya membuka ceruk (niches) pasar.

c.    Club

Perusahaan bertipologi ini menekankan loyalitas, komitmen, senioritas dan pengalaman. SDM cenderung berorientasi pada retensi, pemeliharaan, dan kontribusi kelompok. Jika strategi perusahaan low cost producer (defender) berupaya meningkatkan koefisien dalam mengendalikan biaya, memelihara mutu, dan mengutamakan layanan pada pelanggan.

d.    Baseball-Team

Perusahaan menekankan pada inovasi dan kreativitas berperan penting. Penilaian prestasi lebih berorientasi pada hasil.

Pendekatan tipologi ini mengarahkan pola pikir secara sistematik dan pragmatis. Mengacu pada setiap tipologi, perusahaan perlu mempersiapkan strategi SDM yang efektif dengan memprtimbangkan, antara lain: penanaman budaya perushaan yang sesuai, mengimplementasikan aktivitas SDM yaitu pengadaan, pemeliharaan, pelatihan, dan pengembangan secara tepat.

Keflesikbelan strategi SDM penting mengingat kondisi bisnis masa depan menuntut kreativitas dan inovasi dalam menghadapi kompetisi yang ketat. Untuk melengkapi pemahaman ini, paradigma learning organization akan banyak mengarahkan tindakan-tindakan SDM pada organisasi agar perusahaan dapat terus hidup dan berkembang.

1.5 Aktivitas SDM dalam Menghadapi Bisnis “Global”

Pada karakteristik bisnis globalisasi, serta memperhatikan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaan di Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasikan strategi SDM yang tepat, antara lain:

1.   Prediksi SDM secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian.

2.   Rekrutmen dan seleksi berdasarkan pada faktor kemampuan, kepribadian yang positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang misi, visi serta strategi masa depan.

3.   Orientasi atau indection berdasarkan budaya perusahaan.

4.   Pelatihan serta pengembangan mengacu pada kompeten, motivasi, dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya dapat diukur.

5.   Pemeliharaan dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan secara seksama.

6.   Penilaian prestasi.

7.   Penanaman nilai yang menekankan pada paradigm learning organization, dan budaya organisasi.

8.   Memperhatikan faktor-faktor eksternal.

9.   Jalur karier karyawan.

10.   Struktur organisasi.

2.   Kesimpulan

Dengan dimulainya perdagangan bebas, pemerintah dan pelaku bisnis harus siap menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya SDM agar kita mampu bersaing dalam skala dunia. Mutu SDM harus berorientasi ke depan, sebab itu continous learning, fokus pada tim, “empowerment, kreatif, mengaplikasikan paradigma Learning Organization – the right man on the right place, at the right time, and at the right company.

Profesionalisme manajemen, sistem informasi, budaya perusahaan yang tepat, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu secara terpadu mendukung pelaksanaan humas resources practices yang sejalan dengan strategi SDM, strategi perusahaan, misi dan visi, disertai kepemimpinan yang handal, bermotivasi, berwawasan luas yang didukung oleh SDM yang berkualitas dan berorientasi pada learning organization.

       Ditingkat makro, dalam menghadapi tantangan globalisasi perlu mengembangkan tenaga kerja nasional melalui program-program terpadu dan nyata. Kendati, tugas cukup berat, kita harus optimis dan segera menentukan dan menjalankan strategi yang tepat dalam meningkatkan mutu SDM.
3. Komentar 

Strategi SDM sangat penting bagi sebuah perusahaan. Karena di era global ini dengan menggunakan strategi SDM akan lebih memudahkan persaingan mengatur strategi-strategi yang dapat memajukan Perusahaan tersebut dan harus memperhatikan resiko-resiko yang akan terjadi. Perusahaan juga harus mempertimbangan faktor-faktor yang ada.